| 整合 | 1.制定项目章程 | 给项目“上户口”，让老板签字画押给钱给人。 | 董事长在章程上批注“优先保障 300 万预算”，项目才拿到代码 001 的合法身份。 |
| 2.制订项目管理计划 | 把分散子计划缝成“一张网”，成为后续基线。 | 用配置库锁定 V1.0 版计划，任何改动走 CCB，杜绝口头变更。 |
| 3.指导与管理项目工作 | 按计划“搬砖”，并实时记录搬了多少。 | 每日 Jenkins 自动构建，产出 283 次构建报告，支撑 EV 测量。 |
| 4.管理项目知识 | 让隐形经验从高手脑袋流向组织知识库。 | 把排障脚本上传 Confluence，后续 3 个项目复用，平均定位时间由 2h→15min。 |
| 5.监控项目工作 | 拿计划当“镜子”照实际，发现偏差就报警。 | SPI=0.87 触发红色预警，次日启动赶工，最终抢回 5 天。 |
| 6.实施整体变更控制 | 所有变更“一个口”进出，防止 Feature Creep。 | 客户“加个小报表”走 CCB，评估需 7 人日，被驳回并引导至二期。 |
| 7.结束项目或阶段 | 正式“销号”，把经验教训归档并释放资源。 | 召开庆功+复盘会，输出《无人机项目失败 18 条》被公司纳入 PMO 资产库。 |
| 范围 | 1.规划范围管理 | 写“范围宪法”，规定如何定义、验证、控制。 | 在范围管理计划中明确“需求冻结日”，杜绝无限制蔓延。 |
| 2.收集需求 | 把干系人“嘴里的话”变成可跟踪的文字。 | 用原型+头脑风暴收集 127 条需求，排重后剩 83 条纳入需求文件。 |
| 3.定义范围 | 给需求“画边界”，写进范围说明书签字。 | 明确“不支持离线支付”，防止客户事后想当然。 |
| 4.创建 WBS | 把大块工作“切蛋糕”到 4-6 层，便于估算。 | 切出 182 个工作包，每个 8-80h，方便两周滚动排期。 |
| 5.确认范围 | 让甲方“签字收货”，防止日后赖账。 | 每迭代结束演示，客户现场点击“确认”按钮，生成验收邮件。 |
| 6.控制范围 | 给范围装上“防盗门”，非法闯入就报警。 | 发现开发组私自加“夜间模式”，走变更被驳回，避免 15 人日浪费。 |
| 进度 | 1.规划进度管理 | 定“进度宪法”：单位、临界值、发布周期。 | 规定迭代 2 周，临界值 SPI<0.9 必须提交补救方案。 |
| 2.定义活动 | 把工作包“剁碎”成可排期的活动。 | 把“接口开发”拆成 9 个活动，最短 4h，最长 16h。 |
| 3.排列活动顺序 | 给活动“排座次”，建立 FS/SS 逻辑。 | 用 PDM 画网络图，识别 3 条关键路径，提前量-2d 压缩至 1 条。 |
| 4.估算活动持续时间 | 给每个活动“贴工期”，含应急储备。 | 用三点估算，得出“支付模块”最可能 6d，加 20% 储备=7.2d。 |
| 5.制订进度计划 | 把工期+逻辑“压成”一张甘特图/里程碑。 | 用资源平滑后，发布日期提前 4 天，且无额外成本。 |
| 6.控制进度 | 拿实际进度“对表”，差太多就纠偏。 | 每日燃尽图显示故事点落后 15%，立即启动快速跟进。 |
| 成本 | 1.规划成本管理 | 写“成本宪法”：计量单位、精确度、临界值。 | 规定“人日”为最小单位，>3% 偏差必须写分析报告。 |
| 2.估算成本 | 给活动“贴钱标签”，含应急储备。 | 用类比估算+专家判断，得出 198 万，与公司历史 5 个项目偏差<5%。 |
| 3.制定预算 | 把估算“压”成时间分段的成本基准。 | 用成本汇总生成 S 曲线，Q1 支出 42%，Q2 30%，符合资金计划。 |
| 4.控制成本 | 拿实际花费“对账”，超支就踩刹车。 | CPI=0.85 触发审计，发现外包重复报价，追回 12 万。 |
| 质量 | 1.规划质量管理 | 写“质量宪法”：标准、指标、核查方法。 | 把“接口响应<200ms”写进质量测量指标，用 JMeter 每周抽检。 |
| 2.管理质量 | 做“过程体检”，把缺陷消灭在编码前。 | 用因果图找 Root Cause，发现 80% 缺陷因需求歧义，补充 1 次评审后缺陷减半。 |
| 3.控制质量 | “产品体检”，结果写入验收报告。 | 用检查+统计抽样，3 轮测试后缺陷密度 0.15 个/KLOC，低于行业 0.4。 |
| 资源 | 1.规划资源管理 | 画 RAM 图+团队章程，谁干啥、咋沟通写清楚。 | RACI 矩阵让测试经理一次找到“接口人”，会议时间缩短 40%。 |
| 2.估算活动资源 | 给活动“点人头+点设备”。 | 估算“压力测试”需 8 核 16G 服务器 3 台，提前 2 周预订，价低 15%。 |
| 3.获取资源 | 把人和物“拉”进项目。 | 用预分派锁定 2 名算法专家，防止被其他项目抢走。 |
| 4.建设团队 | 让成员“升温”：信任、技能、凝聚力。 | 5 次团建+1 次编码 PK，把 Tuckman 从震荡推进到发挥，Sprint 速度提升 28%。 |
| 5.管理团队 | 日常“加油+灭火”：绩效、冲突、士气。 | 用冲突管理“合作/解决问题”把开发与测试对立化解，缺陷返工率降 20%。 |
| 6.控制资源 | 让资源“按需来、按时走”，不超支。 | 用资源日历+趋势分析，提前 1 周发现 GPU 资源冲突，协调备用机，零停工。 |
| 沟通 | 1.规划沟通 | 给每条信息“定收件人、定渠道、定频率”。 | 为 CEO 定制“一页纸”月报，红/黄/绿灯，3 分钟看完，零追问。 |
| 2.管理沟通 | 按规划“发快递”，确保送达、可读、可反馈。 | 用企业微信机器人每日 17:30 自动推送进度，阅读率 100%，答疑降 30%。 |
| 3.监督沟通 | 看信息“到没到、好不好”，随时调频道。 | 调查发现邮件打开率<50%，改为视频会议，满意度由 3.2→4.6。 |
| 风险 | 1.规划风险管理 | 写“风险宪法”：概率-影响矩阵、阈值、应对流程。 | 规定 P>70% 且 I=High 必须上保险或做原型验证。 |
| 2.识别风险 | 把“雷”全扫出来，贴标签登记。 | 用鱼骨图+专家访谈列出 48 条，其中 2 条芯片断供被证实。 |
| 3.定性分析 | 给风险“排座次”：先干高 P、高 I 的。 | 概率-影响矩阵把 8 高风险标红，优先做应对。 |
| 4.定量分析 | 用数据算“雷有多大”，蒙特卡洛跑总工期。 | 模拟 1000 次，显示工期 180-210d，P80=195d，被董事会采纳。 |
| 5.规划风险应对 | 给每条雷“配拆弹方案”：避、转、减、接。 | 芯片断供→签两家备选供应商+锁价 6 个月，风险残余 5%。 |
| 6.实施风险应对 | 真把“拆弹方案”落地。 | 提前采购 2000 片 FPGA，现货价涨 30% 时项目零影响。 |
| 7.监督风险 | 看“雷是否复燃”，新雷随时补录。 | 风险审计发现“汇率”新雷，立即追加 3% 管理储备。 |
| 采购 | 1.规划采购 | 写“采购宪法”：合同类型、评分标准、交付方式。 | 采用固定总价+里程碑付款，把成本超支风险锁给供方。 |
| 2.实施采购 | 走“招标-评标-授标”三步曲，把外部资源娶回家。 | 用多标准决策选中标人，技术 60 分+价格 40 分，节约 11%。 |
| 3.控制采购 | 合同执行“视频监控”：质量、进度、付款三线对表。 | 验收发现 12% 缺陷>合同 5% 阈值，扣 2% 尾款并强制返工。 |
| 干系人 | 1.识别干系人 | 把“能影响项目或被项目影响的”全部列清单。 | 权力-利益矩阵识别环保局为“高-高”，提前纳入评审。 |
| 2.规划干系人参与 | 给每类干系人“定制剧本”：何时、何种方式参与。 | 对“高-低”的财务总监每月一封成本简报，防止突然砍预算。 |
| 3.管理干系人参与 | 按剧本“拉人上场”，解决痛点、强化支持。 | 给生产部开现场观摩会，打消“新系统抢饭碗”顾虑，阻力归零。 |
| 4.监督干系人参与 | 看“演员是否按剧本演”，随时改台词。 | 调查发现一线工人参与度<50%，加开夜班茶话会，满意度+1.8。 |